A PHP Error was encountered

Severity: Notice

Message: Only variable references should be returned by reference

Filename: core/Common.php

Line Number: 257

การจัดการโครงสร้างองค์กรเพื่อธุรกิจSMEs|collins and conners limited

การจัดการโครงสร้างองค์กรเพื่อธุรกิจSMEs

 

การจัดการโครงสร้างองค์กรเพื่อธุรกิจSMEs

 

เรียบเรียงโดย อาจารย์ วิภาวรรณ  กลิ่นหอม

 

ธุรกิจหลายรายประสบปัญหาทางการบริหารอย่างมาก  โดยเฉพาะปัญหาในการบริหารคน    ซึ่งกลายเป็นปัญหาที่หาจุดจบไม่ได้    แท้จริงแล้วต้นตอที่สำคัญของปัญหาที่คนทำงานแล้วมีปัญหา    มักเกิดจากการจัดองค์กรที่ไม่เหมาะสมนั่นเอง    เพราะการจัดองค์กรเป็นพื้นฐานของการจัดรูปแบบขององค์กรว่าจะให้ทำงานอย่างไร    เชื่อมต่อโครงข่ายการทำงานกันอย่างไร    และจะให้คนที่เลือกเข้ามาทำงาน    ทำงานกันอย่างไรบ้างนั่นเอง    ดังนั้นการจัดองค์กรจึงเป็นงานอย่างหนึ่งที่ผู้บริหารควรให้ความสำคัญ    และละเอียดรอบครอบ  ต้องให้ความสนใจเป็นอย่างยิ่งที่จะจัดสรร    สรรสร้างองค์กรขึ้นมาอย่างพิถีพิถัน    และพิจารณาอย่างละเอียดถี่ถ้วนดีแล้ว    จึงนำมาใช้ต่อไปในที่นี้จะขอกล่าวถึงพื้นฐานการจัดโครงสร้างองค์กรเพื่อธุรกิจSMEsที่ผู้บริหารควรตระหนัก 

 

วัตถุประสงค์ในการจัดโครงสร้างองค์กร

 

ก่อนอื่นผู้บริหารพึงเห็นถึงความสำคัญของการจัดโครงสร้างองค์กรก่อนว่า  จัดโครงสร้างองค์กรขึ้นเพื่ออะไร          ที่จริงแล้วกิจการทั่วไปจะมีวัตถุประสงค์ในการจัดโครงสร้างองค์กรดังนี้

  1. เพื่อแบ่งงานกันทำโดยแยกออกเป็นแต่ละงาน  แต่ละแผนกหรือหน่วยงานตามความเหมาะสม
  2. เพื่อมอบหมายงานและความรับผิดชอบให้แต่ละคน ทำตามความรู้ ความสามารถ ความถนัด ของแต่ละคน
  3. เพื่อประสานงานต่างๆ  ให้ดำเนินไปอย่างสอดคล้องกัน ตลอดทั้งองค์การตั้งแต่เริ่มต้นจนกระทั่งงานแล้วเสร็จออกมา
  4. เพื่อจัดงานออกเป็นกลุ่มๆ แต่ละกลุ่มจัดตั้งขึ้นเป็นหน่วยงาน หรือแผนกงาน โดยเกณฑ์อย่างใดอย่างหนึ่ง
  5. เพื่อกำหนดความสัมพันธ์ระหว่าบุคคล ระหว่างกลุ่มคน และระหว่างหน่วยงาน หรือแผนกงาน
  6. เพื่อกำหนดสายการบังคับบัญชาอย่างเป็นทางการตลอดทั้งองค์การ
  7. เพื่อจัดสรรการใช้ทรัพยากรขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ  และก่อให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด

 

ผู้บริหารควรจะจัดองค์การที่ทำให้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ  และประสิทธิผล  ขณะเดียวกันก็ทำให้บรรลุเป้าหมายองค์การด้วย  ความยากลำบากของผู้บริหารก็คือ  การที่จะต้องนำเอาปัจจัย 2 อย่างที่เป็นพื้นฐานในการจัดองค์การมาผสมผสานกันอย่างเหมาะสม  ปัจจัย  2  อย่างคือ การรวมกัน (integration)ของความแตกต่างกัน  (differentiation)  เข้าด้วยกันอย่างสอดคล้องกัน  เพื่อก่อให้เกิดผลงานสูงสุดตามวัตถุประสงค์ขององค์การ

 

ความแตกต่างกัน 

ความแตกต่างกัน  ได้แก่ความแตกต่างในเรื่องของการทำงาน  การใช้ทักษะ  วิธีการทำงาน  ความคิดของคน  เป้าหมายในการทำงาน  โครงสร้างของงานและค่านิยมของคนที่ปฏิบัติงาน  อาจจะแตกต่างกันในแง่ของคนทำงาน  หรือในแง่ของหน่วยงาน  เช่นฝ่ายการตลาดคิดเห็นต่างกับฝ่ายผลิตในเรื่องผลิตภัณฑ์ที่จะผลิตขึ้น  เป็นต้น  ส่วนใหญ่เราจะพบความแตกต่างในเรื่องต่างๆ ดังนี้

  1. แตกต่างในเรื่องของระยะเวลาของการทำงาน
  2. แตกต่างกันในเรื่องวัตถุประสงค์ของการทำงาน
  3. แตกต่างกันในเรื่องของบุคคลที่มีแนวคิดต่างกัน
  4. แตกต่างกันวิธีการบังคับบัญชาตามโครงสร้าง 

ความแตกต่างอาจมีมากน้อยแล้วแต่ประเภทของธุรกิจว่าเป็นธุรกิจที่ต้องการความเชี่ยวชาญมากหรือน้อย  คือองค์การที่มีสภาพแวดล้อมยุ่งยามซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงเร็ว  ความแตกต่างก็มีสูงมากเมื่อเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ส่วนองค์กรที่มีสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงน้อยและสภาพแวดล้อมไม่ยุ่งยามซับซ้อนมากนักก็จะมีความแตกต่างน้อย

การรวมกัน  ในขณะที่มีความแตกต่างกันภายในองค์การ  ผู้บริหารก็จะต้องพยายามรวมความแตกต่างเหล่านั้นให้เข้ากันให้ได้  ด้วยการประสานความต่างเหล่านั้นให้เข้ากันอย่างสอดคล้องกันและดำเนินงานไปด้วยกันได้  ความเชี่ยวชาญหรือทักษะในการทำงานของคนในองค์การไม่ใช่ว่าจะปล่อยให้ทำกันอย่างอิสระหรือต่างคนต่างทำโดยไม่พึ่งพากัน เพราะอย่างไรเสียก็ต้องมีความสัมพันธ์และประสานงานกัน  เพื่อให้ปฏิบัติงานร่วมกันโดยตลอดทั้งองค์การเป็นไปด้วยดี

 

การกำหนดโครงสร้างองค์การโดยทั่วไป 

สำหรับการกำหนดโครงสร้างองค์การโดยทั่วไป  มีพื้นฐานวิธีการขั้นตอนดังนี้

  1. เริ่มต้นด้วยต้องแยกแยะแจกแจงระบุออกมาให้ได้ก่อนว่าในองค์การ  มีงานอะไรต้องทำบ้าง  ตั้งแต่เริ่มต้น  จนผลงานสำเร็จ
  2. พิจารณาต่อไปว่างานที่เกิดขึ้นเหล่านั้น  มีงานใดเหมือน  หรืองานใดต่างกันบ้าง  แล้วนำมาจัดกลุ่มงาน งานที่เหมือนกันคล้ายกันที่สามารถเชื่อมโยงอยู่ด้วยกันได้ให้จัดไว้เป็นกลุ่มเดียวกัน  ส่วนงานที่ต่างกัน ไม่เกี่ยวกันก็จับไว้คนละกลุ่มกัน  ก็จะเกิดเป็นหน่วยงานแผนกงานเกิดขึ้น  ดังนั้นหากพบว่ามีงานแตกต่างกันกี่กลุ่มก็จะมีจำนวนแผนกงานหน่วยงานจำนวนเท่านั้น เราก็จะได้โครงสร้างองค์การในแนวราบเกิดขึ้น 
  3. นำหน่วยงานที่แตกต่างในแนวราบมาพิจารณาต่อ   ว่าในแต่ละหน่วยงานเหล่านั้นควรมีขั้นการบังคับบัญชากี่ขั้น  ซึ่งมีหลักในการพิจารณาคือ 
  4. งานซับซ้อนมากหรือน้อย  ถ้างานซับซ้อนมาก สายการบังคับบัญชาก็ควรมีหลายชั้นเพื่อช่วยกลั่นกรองงาน  ถ้างานซับซ้อนน้อย  สายการบังคับบัญชาก็ไม่จำเป็นต้องมีหลายชั้นมาก
  5. ปริมาณงานมากหรือน้อย  ถ้างานปริมาณมากสายการบังคับบัญชาก็ควรมีหลายชั้นเพื่อช่วยกระจายงานและควบคุมดูแลงาน  ถ้างานปริมาณน้อยสายการบังคับบัญชาก็ไม่จำเป็นต้องมีหลายชั้นมาก
  6. จำนวนคนทำงานมากหรือน้อย  ถ้ามีคนจำนวนมากสายการบังคับบัญชาก็ควรมีหลายชั้นเพื่อช่วยในการดูแลควบคุมการทำงาน   ถ้าคนจำนวนน้อยก็ไม่จำเป็นต้องมีหลายชั้น 

จะเห็นว่าสายการบังคับบัญชาที่เกิดขึ้นนั้นจะกลายเป็นโครงสร้างองค์การในแนวดิ่งนั่นเอง  ที่จะเป็นตัวบ่งชี้ว่าใครเป็นเจ้านายใครเป็นลูกน้อง  ใครต้องทำงานตามคำสั่งใคร  ใครจะต้องรายงานผลการทำงานต่อใครบ้าง  หรือใครจะมีอำนาจสั่งการและควบคุมใครกันบ้าง

อย่างไรก็ตามตามหลักทฤษฎีแล้วการจัดแบ่งแผนกงานนั้น  ยังใช้เกณฑ์ได้หลายแบบในการแบ่งโครงสร้างแนวราบ  ได้แก่

  1. การจัดแบ่งแผนกตามหน้าที่ (Functional Departmentation)เป็นวิธีการที่นิยมใช้กันมากที่สุด  โดยจัดตามหน้าที่งานที่ทำ
  2. การจัดแบ่งแผนกตามผลิตภัณฑ์(Production Departmentation)เป็นวิธีการที่จัดแผนกงานตามประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ขายหรือที่ผลิต
  3. การจัดแบ่งแผนกตามพื้นที่ (GeographicalDepartmentation)
  4. การจัดแบ่งแผนกตามกระบวนการหรืออุปกรณ์ (Process or Euipment   Dpartmentation)
  5. การจัดแบ่งแผนกตามลูกค้า (Customer Dpartmentation)คือลูกค้าที่ต้องการสินค้าเดียวกันจะอยู่ในแผนกเดียวกัน

ซึ่งผู้บริหารก็ต้องพิจารณาตามความเหมาะสมของลักษณะของธุรกิจว่าควรจะใช้วิธีการจัดแผนกงานแบบใดจึงจะเอื้อประโยชน์ต่อความสะดวกในการทำงานขององค์การมากที่สุด

หลังจากที่มีการจัดโครงสร้างได้ทั้งแนวราบและแนวดิ่งแล้ว  ผู้บริหารต้องสามารถระบุถึงตำแหน่งต่างๆ ที่อยู่ในโครงสร้างองค์การให้ชัดเจน  ว่าในแต่ละแผนกที่มีการบังคับบัญชากันนั้น  มีตำแหน่งอะไรซ้อนกันอยู่บ้าง  เพื่อที่จะได้นำไประบุบทบาทหน้าที่สำหรับแต่ละตำแหน่งเหล่านั้นให้ครอบคลุมงานในความรับผิดชอบ  และยังจะต้องนำไปลงรายละเอียดเกี่ยวกับคุณสมบัติของบุคคลที่เหมาะสมกับการทำงานในตำแหน่งนั้นต่อไป

นอกจากนี้การกำหนดรูปแบบและขนาดของโครงสร้างองค์การผู้บริหารยังต้องตระหนักถึงความสามารถในการควบคุม (Span of control) ด้วย ซึ่งโดยทั่วไป ในงานบริหารระดับสูงไม่ควรมีลูกน้องติดตัวเกินกว่า 9 คน ส่วนผู้บริหารระดับกลางระดับล่างก็ไม่ควรมีลูกน้องเกิน 25-30 คน เพราะจำนวนลูกน้องที่มากขึ้นหมายถึงประสิทธิภาพการควบคุมที่ลดลงนั่นเอง

โดยทั่วไปแล้วโครงสร้างองค์กรที่เราพบในโลกของการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันก็มีอยู่หลายรูปแบบ  ซึ่งผู้บริหารก็ต้องพิจารณาเลือกใช้ตามความเหมาะสมขององค์กรธุรกิจของตน  ได้แก่

  1. โครงสร้างตามหน้าที่   ซึ่งเป็นโครงสร้างที่รวมคนที่มีทักษะในการทำงานอย่างเดียวกันอยู่ในหน่วยงานเดียวกัน  
  2. โครงสร้างตามหน่วยงาน  ซึ่งเป็นโครงสร้างที่รวมคนที่มีทักษะในการทำงานแตกต่างกันมาอยู่ในหน่วยงานเดียวกัน
  3. โครงสร้างแบบผสม   ซึ่งเป็นโครงสร้างที่รวมโครงสร้างแบบตามหน้าที่และโครงสร้าง

ตามหน่วยงานไว้ด้วยกัน

  1. โครงสร้างแบบแมททริกซ์   ซึ่งเป็นการจัดองค์กรโดยใช้ทีมทำงานทับซ้อนหน้าที่และหน่วยงานต่างๆ ขององค์กร  คือมีนายสองคนที่ต้องรับคำสั่งและรายงาน

              

พร้อมกันนี้การจัดการโครงสร้างองค์การยังต้องพิจารณาเรื่อง   ความสมดุลของการรวมอำนาจกับการกระจายอำนาจด้วย (Centralization  and   Decentralization)  เพราะการรวมอำนาจหมายถึงการที่อำนาจการตัดสินใจรวมอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงเพียงคนเดียวหรือเพียงไม่กี่คนเท่านั้น  ซึ่งแม้จะทำให้ควบคุมง่าย  การตัดสินใจชัดเจนเป็นเอกภาพ   แต่ก็อาจทำให้เกิดความล่าช้าและเกิดความคิดที่แคบโน้มเอียงไปในแนวทางที่ผู้บริหารท่านนั้นชอบเท่านั้น  ซึ่งจัดว่าเป็นอันตรายไม่น้อยกับการขาดความคิดที่หลากหลายในการดำเนินธุรกิจ  อีกทั้งยังอาจทำให้พลาดความคิดดีๆ จากคนอื่นๆ ไป  ส่วนการกระจายอำนาจก็หมายถึงการแบ่งสรรอำนาจการตัดสินใจต่างๆ ให้กระจายไปอยู่ในมือหลายๆ คนที่สมควรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ  เพื่อแสวงหาจุดที่เหมาะสมในการตัดสินใจจากคนหลายๆ คนร่วมกันคิด  ช่วยกันตัดสินใจบนแนวทางที่สมควรที่สุด  เป็นการเปิดกว้างทางความคิด  ให้เกิดความหลากหลายและมีการรับฟังความคิดเห็นจากบุคคลอื่นด้วยก่อนที่จะตัดสินใจ  อีกทั้งยังช่วยให้การดำเนินงานเป็นไปได้โดยง่ายเพราะผู้ที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติมีส่วนร่วมรู้เห็นในแนวทางต่างๆ มาก่อนแล้วตั้งแต่ต้น แต่อาจจะล่าช้าอยู่บ้างในขั้นตอนการตัดสินใจ

ดังนั้นจะเห็นว่าผู้บริหารจะต้องพิจารณาเป็นเรื่องๆ ไปว่า  งานใดควรใช้การรวมอำนาจ  งานใดควรกระจายอำนาจบ้าง  เพื่อความเหมาะสมในการใช้งาน  ทั้งนี้ต้องให้เกิดความสมดุลที่สุด  ไม่รวมอำนาจมากเกินไปและไม่กระจายอำนาจมากเกินไป  จึงจะทำให้เกิดความสมบูรณ์ในการดำเนินงาน

สุดท้ายการจัดโครงสร้างองค์การยังครอบคลุมถึงการมอบหมายงานด้วย   ซึ่งเป็นการมอบหมายงานให้ผู้บริหารระดับล่างใช้อำนาจตัดสินใจในระดับหนึ่ง  มากหรือน้อย  แล้วแต่ผู้บริหารระดับสูงจะเห็นสมควร  แต่อำนาจบางอย่างก็อาจเก็บไว้กับตัวเอง  การมอบหมายงานเป็นส่วนสำคัญที่แสดงให้เห็นถึงการกระจายอำนาจว่าประสบความสำเร็จเพียงใด  ซึ่งการมอบหมายงานจะประสบความสำเร็จมากเพียงใดก็ขึ้นอยู่กับวิธีการมอบหมายงานว่าผู้บริหารสามารถเลือกใช้ได้อย่างเหมาะสมหรือไม่

ตามปกติงานที่มอบหมายให้ลูกน้องทำมักจะเป็นงานประจำหรืองานที่เกิดขึ้นในลักษณะซ้ำๆ กันแต่ข้อที่ควรพิจารณาคือผู้บริหารควรมอบหมายงานที่ตนเองทำได้ดี หรือมีความชำนาญอยู่แล้ว  และเก็บงานที่ตนเองทำได้ไม่ค่อยดี  หรือยังไม่ชำนาญไว้เพื่อเป็นประโยชน์ในการพัฒนาตนเอง    วิธีการที่สำคัญที่ผู้บริหารควรทำเมื่อมอบหมายไปแล้วคือ

  • หากผู้บริหารได้มอบอำนาจในการตัดสินใจเรื่องใดเรื่องหนึ่งไปแล้ว  ผู้บริหารต้องไม่ตัดสินใจในเรื่องนั้นอีกเลย  แต่อาจช่วยหากผู้ได้รับมอบหมายงานมาขอให้ช่วย  ไม่ควรตัดสินใจให้  ควรเป็นลักษณะให้คำปรึกษาและให้ผู้ได้รับมอบหมายเป็นผู้ตัดสินใจเอง
  • หากผู้ที่ได้รับหมายมาขอคำปรึกษา  แนะนำ   หรือถามปัญหา  ผู้บริหารต้องไม่ตอบหรือบอกข้อเสนอแนะตรงๆ แต่ควรช่วยเขาคิดวิธีการแก้ปัญหา  เพื่อให้เขากลับไปตัดสินใจแก้ปัญหาด้วยตัวเองในภายหลัง
  • พยายามอย่าเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจหรือคำสั่งของผู้ที่ได้รับมอบหมายงานไปแล้ว  ยกเว้นในสถานการณ์วิกฤติหรือมีความจำเป็นจริงๆ  หากเกิดกรณีเช่นนั้นผู้บริหารต้องบอกหรือขอให้ผู้ที่ได้รับมอบหมายนั้นเป็นผู้เปลี่ยนแปลงการตัดสินใจนั้น
  • ผู้บริหารต้องยืนอยู่ข้างเดียวกับผู้ที่ได้รับมอบหมายอำนาจ  คือเมื่อเขาได้ตัดสินใจงานที่ได้รับมอบหมายไปอย่างใดแล้ว  ก็ต้องให้เกียรติสนับสนุนหรือยอมรับในการตัดสินใจนั้น
  • ผู้บริหารพึงระลึกไว้ว่าหากได้รับมอบหมายเกิดทำงานผิดพลาดหรือทำงานไม่ประสบความสำเร็จ  ผู้บริหารต้องได้รับคำตำหนินั้นด้วยเสมอ  เพราะเป็นความผิดของผู้บริหารที่เลือกคนทำงานผิด  เมื่อเขาทำงานพลาดก็ต้องลองให้โอกาสเขาต่อไปอีก  แต่ต้องมอบหมายงานที่เบากว่า  หรือมีความรับผิดชอบน้อยกว่าเดิม  เพื่อจะได้ดูขีดความสามารถของผู้ได้รับมอบหมายและงานที่เหมาะสมกับแต่ละคน  ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนควรมีโอกาสที่จะพัฒนาและได้รับความก้าวหน้าโดยเท่าเทียมกันในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร  ผู้บริหารควรให้โอกาสแต่ละคนได้แสดงความสามารถหรือหาข้อดีข้อเสียเพื่อสร้างขวัญกำลังใจในการทำงาน
  • หากผู้ที่ได้รับมอบหมายงานทำงานผิดพลาด  ผู้บริหารควรจะต้องให้กำลังใจก่อนการตำหนิเพราะการทำผิดของคนนั้นมองเห็นได้ง่ายกว่าการทำถูกอยู่แล้ว  จงอย่าด่วนตำหนิโดยเฉพาะในสถานการณ์ที่มองไม่เห็นหรือผิดปกติที่อาจเกิดขึ้นได้เสมอ 
  • ผู้บริหารพึงตระหนักไว้ว่าความรับผิดชอบขั้นสุดท้ายเป็นของท่านเอง  แม้ว่าผู้ได้รับมอบหมายจะรับผิดชอบ  โดยตรงต่อท่าน  แต่ท่านก็ต้องรับผิดชอบต่อผู้บริหารระดับสูงขึ้นไปอีก  ดังนั้นให้ระลึกเสมอว่างานนั้นมอบหมายได้แต่ความรับผิดชอบนั้นมอบหมายไม่ได้
  • การมอบหมายงานควรเป็นการมอบหมายที่มุ่งในผลงานไม่ใช่มุ่งในกิจกรรมที่ทำเท่านั้น  และเมื่อมอบหมายงานแล้วผู้บริหารก็ควรให้อิสระแก่ผู้ที่รับมอบหมายที่จะได้เลือกวิธีการทำงานของตนเองได้
  • หากเป็นไปได้ผู้บริหารควรมอบหมายงานทั้งโครงการให้กับคนๆ เดียวทำดีกว่าการแบ่งแยกงานภายในโครงการหรืองานภายในงานเดียวกันให้หลายๆ คนทำ ทั้งนี้เพื่อให้คนทำสามารถใช้ความรับผิดชอบของตนเองได้อย่างเต็มที่  ซึ่งผู้รับมอบหมายงานอาจแบ่งงานเป็นส่วนๆ ให้คนอื่นทำต่อไปได้  แต่ความรับผิดชอบทั้งหมดยังคงเป็นของผู้รับมอบหมายทั้งงาน

 

กล่าวโดยสรุปโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมกับ SMEs ในปัจจุบันต้องเป็นโครงสร้างที่รวมอำนาจและกระจายอำนาจอย่างสมดุล  และสามารถปรับเปลี่ยนยืดหยุ่นได้บ้างตามความจำเป็นโดยมุ่งเป้าไปที่ความสำเร็จในผลงานและความสุขของคนที่ทำงานด้วย

 

เอกสารอ้างอิง

 

กฤษฎา เสกตระกูล. พิชิตธุรกิจอย่างมืออาชีพ  ชุดบันไดสู่ความมั่งคั่งเล่ม 2. กรุงเทพฯ: ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย, 2546.

ธนาคารกรุงเทพ จำกัด (มหาชน). SMEsกับการพัฒนาที่ยั่งยืน. กรุงเทพฯ:  ฝ่ายแผนงาน, 2536.

ผุสดี รุมาคม. การบริหารธุรกิจขนาดย่อม.กรุงเทพฯ:  ฟิสิกส์เซ็นเตอร์, 2544.

ภาวรี ฉัตรกุล ณ อยุธยา. เฟรนไชส์. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ เค แอน พี บุ๊ค, 2546.

เรวัต ตันตยานนท์. ก่อร่างสร้างกิจการ เล่ม 1. กรุงเทพฯ: ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย, 2546.

วรภัทร. 99 กฎทองสำหรับ เจ้าของ SMEs. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์กู๊ด มอร์นิ่ง, 2546.

สมชาย หิรัญกิตติ และ ศิริวรรณ เสรีรัตน์. การบริหารธุรกิจขนาดย่อม. กรุงเทพฯ:  DIAMOND IN BUSINESS WORLD, 2542.

อำนาจ ธีระวนิช. การจัดการธุรกิจขนาดย่อม. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์, 2546.